Després de més de 25 anys treballant en polítiques de competitivitat sectorial a tot el món hem incorporat a la nostra metodologia i com a primer criteri per a "saber" que tindrà èxit un projecte començar seleccionant a les empreses d'un mateix segment estratègic de negoci. Que un conjunt d'empreses pertanyin a una mateixa cadena de valor de negoci fa que per totes elles tinguin reptes competitius similars i es poden posar en marxa accions de millora que impactin realment en la seva competitivitat i en el seu compte de resultats.

Una empresa proveïdora de l'automoció que estampa de peces metàl·liques i un fabricant de prestatgeries metàl·liques no tenen res a veure ni pel que fa a producte, ni en canals de venda, ni en clients, encara que sembla que siguin del mateix gran sector de la metall mecànica no pertanyen a la mateixa cadena de valor de negoci.

En canvi, sí que són exemples de cadenes de valor de negoci el gènere de punt, el moble decoratiu, el vi i també en sectors més intensius en Tecnologies de la Informació i Comunicacions agrupacions més verticals de negoci com TIC Salut o TIC Mobilitat.

Ara bé, si el punt de partida que garanteix l'èxit de les iniciatives és la pertinença de les empreses participants en un mateix negoci, el que suposa productes i serveis similars per a uns clients semblants, ens preguntem si no podríem definir altres agrupacions d'empreses des del mercat que no responguin a les definicions clàssiques de concentració geogràfica i de productes molt similars. La resposta és clarament afirmativa i els hem anomenat clústers 2.0. Aquests clústers 2.0 tenen dos orígens: d'una banda definits des del tipus de client / mercat, i de l'altra, per un posicionament en el mercat o una estratègia concreta.

En el primer cas exemples com el clúster dels productes infantils (amb tot el ventall de productes des de la roba, audiovisual, joguines, alimentació ...) o el de la indústria de l'esport (instal·lacions, organització d'esdeveniments, equips i peces de roba...) s'han posat en marxa amb molt d'èxit, ja que la transversalitat de producte ha facilitat més col·laboracions empresarials entre empreses no tan directament competidores, i al seu torn, el client final és comú en molts casos. En alguns altres negocis més clàssics com el moble, una definició més innovadora d'aquests clústers clàssics en clústers 2.0 ha consistit a ampliar l'àmbit del negoci i parlar del clúster hàbitat. Clúster hàbitat seria una definició a partir del mercat (tots els productes i serveis relacionats amb la decoració, des del moble fins a la il·luminació).

Pel que fa al segon tipus, la redefinició s'ha basat en l'estratègia cap al mercat i d'aquí s'ha derivat el clúster de productes alimentaris gurmet (empreses amb productes alimentaris molt diferents però tots ells posicionats a la franja alta del mercat) o el clúster de la moda que agrupa empreses que tenen una estratègia marquista i de punts de venda propis.

Per tant, convé dissenyar actuacions de millora de la competitivitat, donant major importància a l'agrupació d'empreses per negoci, per la similitud en els productes que es fabriquen i els processos productius, en lloc de la concentració geogràfica. Les accions dissenyades des d'aquesta premissa, s'han mostrat més efectives i aconsegueixen resultats que impacten més en la competitivitat.

L'evolució de les tecnologies 4.0 està reforçant la importància d'actuar des de l'enfocament de cadenes de valor de negoci, ja que el nombre de nous agents i tecnologies aplicables a cada clúster està creixent exponencialment i les connexions d'aquestes cadenes de valor cada vegada són més internacionals. Així que ja estem treballant en els nous clústers 4.0!

Lluis Ramis

Director y fundador de Cluster Development